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刘润丨只靠金钱激励的员工，干不出漂亮事儿

作者：ADMIN | 发布时间：2024-10-12 08:30 | 889 次浏览

提问。你觉得怎样管人，公司业绩才能迅速增长？

让薪酬和绩效绑定。奖励工作出色的人，惩罚工作糟糕的人。很公平不是吗？

这也是许多公司给的答卷。

但很快，问题就冒了出来。

比如，客户和员工的冲突。

销售人员为了完成销售额，不惜用上恐吓、纠缠、欺骗的手段。结果客户一听见公司名，避之不及。

又比如，部门和部门的矛盾。

销售部门想要提高业绩，需要增加人手。而人力部门的KPI是控制人工成本。两边就会掐架。

更别说业绩不好，需要减薪的时候。员工的离职信直接甩在你手里了，但那摊事，还得你想办法解决。

管人，太难了。怎么办？

恰好，前段时间，刘润读书会邀请杨春老师做客直播间，和大家畅聊了3小时。

杨春老师是谁？

他是企业战略首席顾问，也是人力资源管理专家。广汽本田汽车聘请他做人力资源经理，蓝月亮管理学院雇他做院长。不仅如此，他还是网易在线游戏的人力资源总监，是日本S.T.M.集团的资深经营顾问。

我想，他一定很会招人用人。

杨春老师的书《当薪酬不再与绩效挂钩》和《OKR这样做才有效》，就沉淀了许多他的知和行。

我们往往认为，员工的薪酬就是和绩效挂钩的。但是杨春老师在读书会直播间，分享了许多他不一样的见解。

比如这一条，让我印象挺深的：靠薪酬跟绩效挂钩，起到的只是维持作用。而当薪酬不只和绩效挂钩，才能让公司业绩更好更快增长。

这很有意思。

从哪里说起呢？

我们一起来做几个思维实验。就从你我都很关心的薪酬本身开始聊起吧。

刘润丨只靠金钱激励的员工，干不出漂亮事儿

靠薪酬，只能起到维持作用

第一个思维实验，跑步。

你跑过100米吗？你跑100米，需要多少秒呢？

我盲估一下啊。假设，你正常跑是15秒，极限是13秒。13秒是天花板，不能再快了。

现在，你要代表公司参加联谊赛。

第一次，没有任何激励，你会跑多少秒？

大概率就是正常速度，15秒。

第二次，老板放话出来，说谁能跑到13秒，就给他2万奖励。

你会跑多少秒？

我想，你会拉满跑到你的极限13秒，拿下2万奖金。

好。第三次，再提高目标。老板说，谁能跑到10秒，就给10万。

你会跑到几秒？

0秒。

为什么？

全中国能跑10秒的男人，只有一个，苏炳添。你让我一个每天8小时长在工位上的人，跟苏炳添一样，可能吗？这明显是老板在画饼啊。

不去不去。20万、30万，就是100万也不去。

为什么给2万奖励能起作用，给100万却不行呢？

因为15秒到13秒，是你跳一跳够得着的目标。如果给一些激励，你还是很乐意去做到的。甚至，你的老板可能只需要说一句，“我司的荣誉就靠你了”，你也愿意为荣誉而加把劲。

但如果目标实在太高，突破了你能力天花板，那么给再多的钱，也几乎不会起到什么激励作用。

甚至，还会起反作用，让人直接摆烂不干了。

那什么时候你会觉得，自己也可以呢？

如果这个比赛没限制。

比如，你开车的话，100米也就几秒的事。

你坐的车，其实就是影响业绩增长的另一个关键因素：市场。

很多时候，员工的绩效很好，很大一部分功劳，其实是因为市场本身业绩就很好。

人和市场一起，共同决定了最后绩效的好坏，进而影响了公司的盈利和亏损。

市场好的时候，你仿佛坐上了跑车，你还会担心你10s到不了目的地吗？

但是，市场坏的时候，怎么办？

如果仅仅通过提高薪资，就能让员工业绩做好，做到突破天花板地好，那很多事情就变得简单了。

但实际上是做不到的。

为什么？加薪难道不是员工的动力源泉吗？

杨老师说，这在初期有用。毕竟绩效考核的目的，是引导员工工作方向，能符合公司的经营方针。

但这样的薪酬结构，更像是一个保健品，仅仅起到“稳定”的作用。

当更大挑战袭来，或者公司有了更高目标时，这种方法就开始失灵了。

你有没有想过。让薪酬与绩效强挂钩，最早是什么时候开始推行的呢？

改革开放前，有一阵子大家是吃大锅饭的，田地都被集中起来。

这就导致什么？大家的积极性很弱，农业生产效率非常低。毕竟，干多干少都一样，那谁要拼命干活呢？

后来，1978年，国家就做了一项改革，分田到户，又叫“家庭联产承包责任制”。把这田分给这家，你做得越多，就意味着你能收获越多。

用现在的话来说，其实就是“独立核算”。

这样的方法，把农民的积极性给调动了起来。所以，当时的生产效率整个就大幅提高了。

但是什么时候，这样的激励又不起作用了？

颠覆性挑战到来的时刻。

2001年中国加入WTO，国外的优秀企业大量进来。他们左手机械化，右手自动化，生产竞争力极强。

这时候，你怎么去激励农民的积极性没用了。他已经很努力了，还是远比不过新进入的威胁者。

于是，后来国家又做了一件事。什么事呢？

“土地流转”。把分给每家的地，又集中收起来。集中起来干嘛？交给专业的合作社来经营，机械化、自动化，去跟国外的农作物竞争。

而这样颠覆式的变化，放在当下，几乎随时都可以发生。

杨老师说，有的企业花上百万去做薪酬考核激励，可到头来，发现这对业绩考核提升，非常有限。

薪酬和绩效挂钩，可以起到“维持”的作用。你可以让员工，把他100米跑13秒的能力维持住了。

但你总觉得员工不积极。你加薪了，他们还是没有给公司带来增长。现在国内又处于一个“常态化”的经济状态，事情变得更难。怎么办？

员工能力天花板有限的情况下，你想要通过提高物质来提高业绩，是非常有瓶颈的。

而这个瓶颈的突破、遇到大事时候的凝聚力，就不是仅靠薪酬就能解决的问题了。

那应该靠什么呢？

刘润丨只靠金钱激励的员工，干不出漂亮事儿

靠成就感，先胜而后求战

如果不靠薪酬，那该怎么管理呢？

别急。先来做第二个思维实验。

我猜，结果会是一边倒的。

常见的是这两种：

一种，是考核/奖惩。

孩子考好了，就奖励他。考到70分你奖励他一个遥控挖掘机，考到80分你给他买一部游戏机。

考得差，就惩罚他。扣他零花钱，50分少5块，40分少20块。

另一种，是给孩子找好老师。

你去好好做一番功课，给孩子找合适的老师课外补习，带孩子读好学校，配备优质师资。

第一种没效果吗？也不是。

这个孩子明明可以考100分，结果他不好好考，觉得100分不酷，我就要考60分。只有这种情况，你奖惩才有效。

但这种情况很少。

很多时候不是孩子不愿意，而是暂时没能力。

而找好老师，能帮孩子提高能力。当他考到70、80、90分，会讨厌学习吗？他会越来越想把成绩考好。

先胜，而后求战。这就是成就感在发挥作用。

回到工作场景中。

杨老师说，管理学上，有个“双因素理论”。

哪两个因素呢？让员工“不满意”的因素，和让员工“满意”的因素。

猜猜，前几个不满意的因素有哪些？

公司政策和管理、监督、薪酬、与上司的人际关系和工作条件。这些因素，叫“保健因素”。

因为做得好了，能让员工现在的工作状态维持住。

那么哪些因素能让员工感到满意呢？“激励因素”。

比如，成就感、认可、工作本身、责任以及升迁和成长。

杨老师说，你发现两者最大的区别是什么了吗？

对外和对内的差别。

“保健因素”看上去似乎是大家比较常讨论的点，但其实，它们都聚焦在工作之外的事情上。

而“激励因素”，则是踏踏实实，聚焦在了工作本身。

它们激发的是员工的内驱力。这样，才有可能孕育出工作狂、点子王。

当一个员工提离职，你问他原因，十有八九都会是一些“保健因素”：老板你给的薪资没别人多、办公室政治太消耗人、对公司政策感到不公平......

于是很多老板和管理者就有了一种“错觉”，认为这些就是员工最在意的东西，就铆足了劲，琢磨怎么改善。

但是琢磨“保健因素”的改善，性价比太低了。

数据来源：《当薪酬不再与绩效挂钩》

保健的特点是什么呢？

无论你做得再好，员工都不会满意。但是只要你稍微没做好，员工就会非常不满意，消极怠工，离职跳槽。

但是成就感的提升不一样，可以说更具有“性价比”。

因为，你稍微做得好点，员工都觉得你很好，满意度很高。

满意度高的员工，公司的业绩，往往也会很好。

顶级学术金融期刊《金融评论》的主编，亚历克斯·爱德蒙斯，曾在《蛋糕经济学》一书中提到他花了4年做的一次调研，主题是研究“员工满意度”和公司“未来股票回报率”的关系。

他选的数据横跨28年，包括了2001年互联网泡沫和2007年金融危机，涵盖了柯立芝繁荣时期美国持续时间最长的牛市，从而让结果不受经济好坏影响。

最后得出的结果，员工满意度最高的100家企业的股票回报率，平均每年能超过同行3%。

成就感，是可以通过各种方式，很容易就调动起来的。

我在《5分钟商学院》里，分享过这样的故事：

前微软中国总裁唐骏还是个小经理的时候，微软全球CEO Steve Ballmer从他身边路过，问了句：Jun, how do you do？（唐骏,你最近过得怎样?）
唐骏因为被CEO记住名字，很是震撼。从此以后，他也强制自己记住每个员工的基本信息。
后来，当他成为总裁，走进电梯，里面有一位底层销售和他的女朋友。唐骏问那位销售：David，工行那个项目进展怎样了？
David就像曾经的唐骏一样，语无伦次地回答。出电梯的时候，唐骏拍了拍他的肩膀，鼓励说：David，加油好好干。
这个David从此以后就被收服了。他没想到自己的名字和做的事情会被记住，还当着自己的女朋友，这么给他面子。好好干，必须好好干。

杨老师说，你一定要做到让优秀员工通过努力能有成就感。不然，你就只能用绩效考核。

所以说，薪酬管理，是知难行易的一件事。

而绩效考核，不解决业绩增长的问题，还会产生一大堆副作用。

成就感。明白了。

但是不靠绩效考核，又该靠什么来提升员工成就感呢？

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不靠绩效考核，靠什么？

杨老师说，靠创新的工作。让员工在创新的工作中，突破自身能力。

哪怕是田径场上的“苏神”苏炳添和“亚洲飞人”刘翔，也都不是一开始就跑这么快的。

怎么办？靠创新的方法，让运动员在训练的过程中，提高跑步能力。

苏炳添换了起跑脚，刘翔从8步跨栏改为7步。

这种改变对于运动员来说，是颠覆性的，他们刚开始甚至都不会跑了。

但到了后来，越跑越顺，越跑越快。

可是，怎么弄来这么多创新的工作？

杨老师说，企业在发展战略设计上就要好好制定。

首先，就像父母需要自己做功课给孩子找到好老师，一家企业的经营者、管理者，同样也需要带头去找到办法。

至少，你能找来有办法的人给员工做培训。引导员工在工作实战中大量训练，才能真正提高员工的能力。

其次，你可以在激励方面下功夫。你需要把你对能力的重视体现出来，关注员工的工作过程，让员工和你站在一起，积极挑战创新的工作，从而进入提升能力的正循环。

可是，能力具体怎么衡量呢？

杨老师把能力落到了薪酬结构上，给出了一个公式，供大家参考：

这里的绩效工资，指的是员工通过具体考核之后，获得的工资。

不少企业倾向于让绩效工资占很大比例，导致员工很容易急于求成。

那什么才应该占更大的比例呢？答。应该让资格工资成为薪酬的核心。

所谓的“资格工资”，就是对能力的衡量。

杨老师说，能力可以分成两种。

一种是外部认定的能力。

怎么理解？

这样吧，现在你去看一位候选人，你会看他的哪些东西来代表能力？

学历、职称、职业资格证书、在哪里工作过等等，对吧？这就是外部认定的能力。

另一种，是内部认定的能力。

这种能力更为重要，代表着一位员工可能发挥出来的潜力和实力。

潜力，指的是学习能力、组织能力、沟通能力。

但杨老师说，不太建议去研究潜力。既然是潜力了，也就是还没有发挥出来，其实也很难产生价值。

那么，你要锚定的，就是员工的“实力”了。

实力，就是这个岗位需要人具备的能力。

比如对于管理技术岗位的实力，就是创新课题的开发和解决能力。

怎么去看一个人的实力呢？

首先，不应该从成果来判断，也就是不能用绩效判断。

比如一个销售人员，这个月绩效大幅上升，更可能是因为市场好，而不是这个月能力突然大幅提升了。同样，他这个月绩效突然不好了，也不一定是因为他能力陡然下降了。

实力，应该从“员工实现目标的过程”来看，也就是一个人做事的方法论。

员工的能力提升，可能没有非常标准的一套答案。

每家公司，都有各自的难题，也需要不同的解题模式。

但是可以抓住一个核心，就像杨老师在书里写的那句话：

只要过程完美（即对策的制定、实施、检查和调整符合“PDCA循环”），则结果一定是好的。

什么是PDCA循环？

你可以先简单这样理解：

P，Plan，计划。

首先根据业务现状，提出假设，明确目标和对策。

D，Do，实施。

把对策和计划落到实际行动中。

C，Check，检查。

复盘行动后的结果，是否有效？无效又是因为什么？

A，Action，修正。

针对无效的部分，采取进一步措施。

这样一来，就能把战略管理和人的薪资结合在一起。

薪酬全然用绩效衡量，是一种交易逻辑。

你帮我赚了多少钱，我就给你多少钱，这就是交易。

交易会导致什么？利己主义。价高者得。

你就会发现，员工可能会因为别人给多一点利益就跳槽，谁提成高一点就去哪里。

而薪酬以资格工资为核心，是出于一种“利他”的考量。

资格工资，是公司为你的实力多付出的部分。

杨老师说，甚至，薪酬不仅仅是给钱。如果公司可以在员工买房买车上提供支持，也是站在员工鞋子里解决问题的一种方式。

你的实力提高了，我要给你更多物质回报。而不是你帮我赚了钱，所以我给你一部分。

绩效，利己。能力，利他。

薪酬全然用绩效衡量，本质上是管理者想要通过一套“完美的机制”，和员工保持距离，让他们自己去痛苦地琢磨怎么做成事情。

而薪酬和能力挂钩，本质上是领导者和员工打成一片，从上到下力出一孔。当公司遇到颠覆性的挑战时，能一同寻找解决问题的最佳方案。

“薪酬不该只和绩效挂钩”，这个逻辑听上去非常简单。

科学管理之父泰勒、管理学大师德鲁克，戴明的PDCA循环、赫兹伯格的双因素理论、稻盛和夫的实力主义......其实大量的经典管理理论，都在说这件事。

为了理顺这个逻辑，杨老师整理了很多年。

你可能会问，那员工能力倒是提升了，他走了怎么办？

杨老师说，第一，企业应该提升的是整个系统，而不仅仅是个人。如果因为一两个人离去，就造成了损失，说明系统建立还不完备。

第二，当企业的系统很好，员工其实会舍不得离开的。因为他去了其他地方，会觉得很难在其他公司里，发挥出他能在你这里能发挥的实力。

不是因为企业大了，才有系统，而是因为有了系统，企业才会做大。

这让我想起一本书，《改变：问题形成和解决的原则》，美国大学人文社科院几乎人手一本。

里面有这样一段形容：

所谓表面上的改变，就仿佛是你做噩梦，梦里有鬼怪追杀，而你只能拼命奔跑、摔跤来逃避鬼怪。

而根本上的改变，是你被人扇了一巴掌，梦醒了，才能真正停止噩梦，从此进入到全新的体系之中。

有时候，我们应该去寻求根本上的改变，而不应该困在表面的梦境中，不断重复自己。

绩效提升，就是表面上的改变。

能力提升，才是系统性的改变。

可惜的是，实际执行的时候，管理者很容易选择“更容易的”那条路。

请记住，正确的路，永远都是更难走的那一条。

祝你，总能做出突破式的改变。

共勉。

*文章为钟承湛独立观点，仅供参考。

观点 / 钟承湛主笔 / 木言声编辑 / 二蔓版面 / 黄静

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